Performance Globale
PERFORMANCE GLOBALE · LE CAP D’UNE DÉMARCHE RSE
Faire progresser ce qui fait vivre l’entreprise.
Des personnes qui peuvent bien travailler. Des partenaires avec lesquels construire. Des ressources et des milieux préservés. Une activité capable de durer et de se transformer.
La performance globale donne un sens commun aux progrès accomplis dans une démarche RSE. Elle permet d’en apprécier les effets, de comprendre leurs liens et de préparer les prochaines décisions.
La RSE met en mouvement. La performance globale donne à voir les progrès.
Dans l’approche portée par la Cité de la RSE (Fondation Oïkos), la RSE est une méthode d’amélioration continue de la robustesse économique des entreprises. Cette robustesse désigne leur capacité à durer, à faire face aux aléas, à s’adapter et à tenir leurs engagements.
La performance globale est l’appréciation conjointe des résultats et des impacts sociaux, sociétaux, environnementaux et économiques de l’entreprise, ainsi que de leurs interactions dans la durée. Elle pose une question décisive : notre manière de réussir renforce-t-elle les conditions qui nous permettront de continuer à réussir ?
Une entreprise dépend de compétences, de confiance, de débouchés, de ressources naturelles et de capacités de financement. Ses décisions transforment à leur tour la vie de ses salariés, de ses clients, de ses fournisseurs et des territoires. Examiner ces relations permet de comprendre ce que l’activité crée, préserve ou fragilise.
Le respect des personnes et la préservation des milieux sont des exigences à part entière. Leurs effets sur la pérennité de l’entreprise font également partie de l’analyse. L’ISO relie ainsi la responsabilité sociétale aux impacts des organisations et à leur contribution au développement durable.[1]
Quatre performances, une même entreprise
WikiRSE propose cette lecture en quatre performances pour organiser les sujets et les relier aux décisions. Chaque dimension éclaire les trois autres.
Sociale
Donner aux personnes les conditions pour bien travailler et se développer.
Santé, sécurité, compétences, égalité, reconnaissance et qualité du dialogue permettent d’examiner l’expérience réelle du travail.
Le lien à explorer : comment l’organisation du travail agit-elle sur la santé, la coopération, la qualité du service et la continuité de l’activité ?
Sociétale
Construire des relations responsables avec ceux que l’activité concerne.
Clients, fournisseurs, communautés et territoires : la qualité des offres, le respect des droits et la loyauté des pratiques nourrissent ces relations.
Le lien à explorer : comment nos engagements et nos pratiques renforcent-ils la confiance, la coopération et la solidité de nos partenaires ?
Environnementale
Préserver les conditions matérielles et vivantes de l’activité.
Climat, eau, énergie, matières, biodiversité et pollutions invitent à regarder les impacts de l’entreprise et ses dépendances.
Le lien à explorer : comment réduire les pressions sur les milieux tout en préparant l’activité aux contraintes et aux aléas ?
Économique
Organiser la capacité à durer, à investir et à se transformer.
Stratégie, modèle économique, trésorerie, partage de la valeur, maîtrise des risques et qualité des décisions donnent les moyens d’agir.
Le lien à explorer : comment financer les progrès, tenir nos engagements et préparer l’avenir sans épuiser nos ressources ?
La gouvernance relie les décisions. Le pilotage organise les progrès.
Dans l’arborescence de WikiRSE, ils sont rattachés à la performance économique et agissent sur les quatre dimensions : qui décide, avec qui, sur quelles informations, avec quels moyens et quel suivi ? Gouvernance · Pilotage et amélioration continue
Ce qui change lorsque l’on relie les sujets
Une décision peut produire plusieurs effets, à des moments différents. Les rendre visibles aide à repérer les progrès qui se renforcent et les tensions à traiter. Le cadre du reporting intégré encourage cette lecture des liens entre ressources, décisions et création de valeur dans le temps.[2]
EXEMPLE PÉDAGOGIQUE · UNE ENTREPRISE DE MAINTENANCE
Mieux préparer les interventions, pour faire progresser plusieurs dimensions
Les équipes interviennent souvent dans l’urgence. Des pièces manquent, les déplacements se répètent et les clients attendent. L’entreprise associe les techniciens, le planning et les fournisseurs pour préparer les interventions, fiabiliser les stocks et regrouper certains trajets.
- Sociale : des horaires plus prévisibles et une charge mieux organisée ; vérifier le vécu des équipes et les contraintes nouvelles.
- Sociétale : des rendez-vous mieux tenus et une coordination plus fiable avec les clients et les fournisseurs.
- Environnementale : des déplacements et des consommations potentiellement réduits ; mesurer les kilomètres et l’énergie réellement consommée.
- Économique : moins de reprises et de temps perdus, une qualité de service plus régulière ; rapprocher les économies constatées du coût de la réorganisation.
La preuve se construit : comparer une période de départ à une période d’essai, tenir compte du volume et de la nature des interventions, puis recueillir les retours des équipes et des clients. Les bénéfices décrits sont des effets possibles à vérifier dans la situation réelle.
Le même raisonnement peut guider la réduction des coûts cachés, l’évolution d’une offre vers la réparation ou la sécurisation d’un approvisionnement. L’Anact propose également d’expérimenter les changements du travail et d’en examiner ensemble les effets sur la santé et la performance.[3]
Des arbitrages à rendre explicites
Un équipement plus sobre peut demander un investissement important. Une nouvelle organisation peut améliorer le service tout en créant une surcharge pendant la transition. Un achat moins cher peut fragiliser un fournisseur. La lecture globale conduit à examiner qui bénéficie du changement, qui en supporte le coût, à quel horizon et avec quelles conséquences.
Préciser les alternatives, les moyens d’accompagnement et la date de réexamen rend la décision discutable et améliorable. Les atteintes aux personnes ou aux milieux doivent rester visibles et faire l’objet d’un traitement : un bon résultat sur un autre sujet ne les efface pas.
La question à poser à votre équipe
Dans un an, qu’est-ce qui aura réellement changé pour les personnes, nos partenaires, l’environnement et la solidité de notre entreprise grâce à nos décisions d’aujourd’hui ?
Sur quels faits pourrons-nous nous appuyer ? Qui pourra témoigner de ces changements ? Quelles fragilités devront encore être traitées ?
Transformer cette ambition en manière de piloter
- Comprendre la situation. Identifier les effets de l’activité, les dépendances et les attentes des parties prenantes. S’appuyer sur les données disponibles et sur l’expérience du travail réel.
- Choisir les priorités. Examiner la gravité des impacts, l’urgence, les personnes concernées et la capacité d’action. Hiérarchiser les enjeux aide à organiser l’effort et à rendre les choix explicites.
- Décider et engager les moyens. Pour chaque priorité, préciser le résultat attendu, les personnes associées, le responsable, les ressources et l’échéance. Relier les objectifs à la stratégie.
- Mesurer les effets. Suivre la mise en œuvre et les changements obtenus dans les dimensions concernées. Recueillir aussi les effets inattendus et les difficultés.
- Apprendre et ajuster. Organiser une revue avec les personnes concernées : poursuivre ce qui fonctionne, corriger ce qui dégrade la situation et décider du prochain progrès.
Un tableau de bord qui permet de décider
Choisissez quelques indicateurs adaptés à vos priorités. Pour chacun : une situation de départ, une cible, un périmètre, une source, un responsable et une fréquence de suivi. Les exemples ci-dessous sont à adapter à l’activité.
| Dimension | Exemples de résultats à suivre | Question pour interpréter |
|---|---|---|
| Sociale | Exposition aux situations de travail difficiles ; compétences effectivement maîtrisées. | Les personnes constatent-elles une amélioration de leur travail ? |
| Sociétale | Réclamations résolues ; respect des délais convenus avec les fournisseurs. | Nos partenaires constatent-ils des relations plus fiables ? |
| Environnementale | Énergie, eau, matières ou émissions, en valeur totale et rapportées à l’activité. | La pression totale diminue-t-elle, y compris quand l’activité augmente ? |
| Économique | Coûts de non-qualité ; capacité à financer les engagements ; interruptions d’activité. | L’entreprise dispose-t-elle de moyens et de marges de manœuvre plus solides ? |
Une formation réalisée décrit une action ; une compétence maîtrisée décrit un résultat. Croisez les chiffres avec les retours des personnes concernées et documentez les autres facteurs qui ont pu jouer. Une note globale éventuelle doit permettre de retrouver les résultats détaillés et les difficultés.
APRÈS LA FRESQUE DE LA RSE
La carte qui rassemble les liens et ouvre la suite
La carte « Performance Globale » invite à relire l’ensemble de la Fresque de la RSE. Conditions de travail, confiance, ressources, coûts, risques et capacité d’innovation prennent alors place dans une même histoire : celle de l’entreprise que l’on veut faire progresser.
Pour conclure l’atelier, proposez au groupe ce court exercice :
- Choisir une décision concrète concernant l’organisation.
- La relier aux cartes qui expliquent ses effets dans les quatre performances.
- Nommer un bénéfice attendu, une tension à résoudre et les personnes à associer.
- Fixer une première action, un responsable et une date de bilan.
Vous pouvez formuler votre engagement ainsi : « Nous allons… avec… pour améliorer… Nous le vérifierons grâce à… et nous ferons le point le… »
La performance globale donne toute sa portée à la Fresque lorsque les liens compris ensemble deviennent des décisions, puis des progrès que l’on peut constater.
Approfondir et donner une suite
La carte « Performance Globale » ouvre un travail à poursuivre dans l’organisation : comprendre ce qui compte, choisir des outils utiles et faire vivre les progrès dans la durée.
UN LIVRE POUR PASSER DE LA COMPRÉHENSION À L’ACTION
La RSE… mais c’est très simple !
Rémi Demersseman · Dunod · 2025. Le chapitre 4, « Une méthode en cinq étapes pour mettre en place une démarche RSE complète », à partir de la page 123, aide à organiser les priorités, la mobilisation des équipes et le suivi de la démarche. Il prolonge cette fiche en reliant la compréhension des enjeux aux décisions et à l’amélioration continue.
Pour travailler la performance globale, voici six exercices complémentaires. Les fiches téléchargeables prolongent les exercices du livre avec des propositions d’animation et des exemples.
| Page du livre | Exercice à télécharger | Ce qu’il apporte |
|---|---|---|
| p. 73 | Êtes-vous performant… ou robuste ? (PDF) | Examiner les marges de manœuvre et la capacité de l’organisation à faire face aux aléas. |
| p. 133 | Priorisez vos enjeux : la double boussole de votre stratégie RSE (PDF) | Choisir des priorités en croisant les impacts de l’entreprise et les risques ou opportunités pour elle. |
| p. 139 | Construire son tableau de bord RSE pour piloter l’amélioration (PDF) | Relier les priorités à des indicateurs, à une fréquence de suivi et à des responsables. |
| p. 141 | Gouvernance et stratégie : votre RSE est-elle vraiment pilotée ? (PDF) | Vérifier comment la RSE intervient dans les décisions de la direction et les arbitrages stratégiques. |
| p. 142 | Structurer votre démarche RSE dans la durée (PDF) | Préparer une première action sous 30 jours et une action structurante sur 6 à 12 mois. |
| p. 149 | RSE : un coût ou une source de valeur ? (PDF) | Examiner les économies, les risques évités et les possibilités de création de valeur dans votre organisation. |
Pour démarrer après une Fresque : partez des priorités choisies ensemble, construisez votre tableau de bord avec l’exercice p. 139, puis formalisez votre prochaine action avec celui de la p. 142. L’exercice p. 149 vous aidera à discuter de la valeur attendue ; confrontez ensuite ces attentes aux résultats réellement observés.
Découvrir le livre, ses fiches et la commande sur le site de la Cité de la RSE →
CHOISIR DES RESSOURCES ADAPTÉES
Labels, outils, normes et référentiels
WikiRSE propose une base classée selon votre besoin : structurer une démarche, rendre compte, organiser les pratiques, faire reconnaître les progrès, mesurer ou se situer.
Partez du problème à résoudre, puis comparez la nature du dispositif, son utilité et les performances concernées.
Explorer la base de labels, outils, normes et référentiels de WikiRSE →
POURSUIVRE LA DÉMARCHE
Donner une suite avec MonEspaceRSE
MonEspaceRSE présente les outils et ressources proposés par la Cité de la RSE et la Fondation Oïkos pour découvrir, approfondir et accompagner votre démarche.
Prolongez votre travail en équipe à partir de vos priorités, de vos premières actions et de vos besoins de suivi.
Continuer à mobiliser et à apprendre
Retrouver la Fresque et ses cartes · Découvrir le Grand Jeu de la RSE · Approfondir le pilotage RSE · Développer les compétences
Sources et repères de cette fiche
La lecture en quatre performances et les propositions d’application de cette fiche relèvent de l’approche pédagogique de la Cité de la RSE (Fondation Oïkos). Les sources ci-dessous étayent les passages correspondants sur la responsabilité sociétale, les interdépendances et l’amélioration du travail.
- ↑ ISO, ISO 26000 — Responsabilité sociétale. Présentation des lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale.
- ↑ IFRS Foundation, Integrated Reporting Framework. Cadre révisé en 2021 : ressources utilisées ou affectées, interdépendances et création de valeur à court, moyen et long terme.
- ↑ Anact, Référentiel Qualité de vie et des conditions de travail, 2023. Repères pour associer les acteurs du travail, expérimenter et évaluer les effets sur la santé et la performance.
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Contenu révisé le 22 octobre 2026.